Wojskowe Zakłady Lotnicze Nr 1 S.A. osiągnęły rekordowe wyniki finansowe: ponad 231 mln zł przychodu i 29,5 mln zł zysku netto.

Ostatnie lata to okres silnego rozwoju Wojskowych Zakładów Lotniczych Nr 1 S.A. (WZL1). Spółka generuje rekordowe zyski, tworzy miejsca pracy, pozyskuje kolejnych klientów i poszerza swoją aktywność na nowe obszary działalności. Wszystko to przekłada się na kolejne sukcesy firmy.

Łukasz Prus, ZBiAM: W 2019 r. Wojskowe Zakłady Lotnicze Nr 1 S.A. osiągnęły rekordowe wyniki finansowe: ponad 231 mln zł przychodu i 29,5 mln zł zysku netto. Spółka co roku odnotowywała stały wzrost zysku, ale uzyskiwane wskaźniki nigdy nie były tak wysokie. Co wpłynęło na osiągnięcie tak dobrych wyników?

Marcin Nocuń, Prezes Zarządu, Dyrektor Naczelny Wojskowych Zakładów Lotniczych Nr 1 S.A. (WZL1): Wyniki finansowe, jakie Spółka zanotowała za 2019 r., oceniamy jako rekordowe. Po raz pierwszy w historii WZL1 uzyskały ponad 200 mln zł przychodu netto. Również odnotowany zysk – ponad 29,5 mln zł netto – interpretujemy jako zdecydowanie ponadprzeciętny. Na osiągnięcie takich wskaźników finansowych złożyło się wiele czynników. Duże znaczenie miała realizacja celów zarządczych, które założyliśmy, a także bardzo duże zaangażowanie pracowników w wykonywanie powierzonych zadań. Całej załodze zależało, żebyśmy w czasie zrealizowali podpisane umowy, aby Siły Zbrojne RP mogły zabezpieczać swoje zdolności.

Wyniki finansowe, które uzyskaliśmy w 2019 r. wskazują na doskonały standing finansowy Spółki. Dla porównania wskażę, jak wyglądały one w nieodległej przeszłości. Jeszcze w 2016 r. mieliśmy ponad 106 mln zł przychodu i 5,5 mln zł zysku. Te dane pokazują, że Wojskowe Zakłady Lotnicze Nr 1 S.A. w ciągu ostatnich lat osiągnęły znaczący progres rozwojowy. Innym czynnikiem, który obrazuje pozytywne zmiany zachodzące w Zakładach jest fakt, że udało nam się zrealizować bardzo wiele celów. Nie sposób ich wszystkich wymienić.

Bardzo dobre wyniki finansowe oznaczają, że WZL1 stać na realizację kluczowych inwestycji. W 2019 r. otworzyliśmy nowoczesny hangar lotniczy oraz oddaliśmy do użytku własne lądowisko. Obecnie powstaje Centrum Badawczo Rozwojowe (CBR WZL1).

Oceniam, że największy wpływ na wysokie zyski w 2019 r. miał wybór odpowiedniego stylu zarządzania, konsekwentne dążenie do realizacji celów, a także duże zaangażowanie pracowników firmy oraz zrozumienie realizowanych przez nich procesów. Ogromny wpływ na poprawę efektywności w firmie miało wdrożenie systemu Lean Management. Wynik ten cieszy tym bardziej, że w tym roku przypada jubileusz 75-lecia istnienia WZL1.

Podsumowując, w 2019 r. Wojskowe Zakłady Lotnicze Nr 1 S.A. stały się jednym z liderów Polskiej Grupy Zbrojeniowej S.A. zarówno w obszarze organizacji jak i finansowym uwzględniając rosnące przychody, zysk oraz wartość majątku.

ŁP: W ubiegłym roku w Wojskowych Zakładach Lotniczych Nr 1 S.A. wdrożono system Lean Management, co zresztą do dzisiaj stanowi ewenement wśród firm polskiego przemysłu obronnego. W jaki sposób implementacja tego systemu przełożyła się na funkcjonowanie Spółki?

MN: Dzisiaj po upływie prawie dwóch lat od początku wdrażania systemu Lean Management jesteśmy w stanie ocenić jego wpływ na efektywność realizacji procesów. Najpierw wdrożyliśmy to narzędzie do realizacji obsług okresowych śmigłowców i w tym przypadku udało się zmniejszyć całkowity czas obsługi śmigłowca o 30 proc. To pozwoliło nam m.in. na ustandaryzowanie wszystkich procesów, ale także na zrozumienie tego modelu zarzadzania przez każdego pracownika, który brał udział w konkretnym procesie. Kluczowym czynnikiem mającym wpływ na uzyskane rezultaty w prowadzeniu programu jest strukturalne podejście oparte przede wszystkim na zmianie zachowań ludzi i sposobie zarządzania, co w efekcie prowadzi do prawdziwej zmiany kulturowej organizacji. Nowe podejście do pracy wśród naszej załogi spowodowało, że udało nam się obniżyć koszty i podnieść efektywność procesów.

Dostrzegając sukces wdrożenia systemu Lean Management w obszarze obsług okresowych śmigłowców, zdecydowaliśmy się na implementację tego modelu zarządzania w kolejnych obszarach tj.: logistyce (sprzedaż, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa), w dziale technologicznym oraz w obszarze produkcyjnym (demontaż śmigłowców i naprawa główna silników). Wdrażając strategię dla procesu naprawy głównej śmigłowców zamierzamy w latach 2021-2022 zakończyć proces implementacji, przy jednoczesnym ciągłym jej doskonaleniu.

ŁP: Jakie umowy związane z serwisowaniem i modernizacją śmigłowców są realizowane przez Spółkę? Czy w związku z wysokimi przychodami planuje Pan rozszerzenie oferty i uruchomienie nowych kierunków działalności?

MN: Opieramy naszą działalność na kilku filarach. Najważniejszy stanowi serwisowanie (naprawy główne), obsługi, modernizacje i doposażenia statków powietrznych. Równie istotna jest produkcja oraz usługi będące w portfolio firmy. Niemniej ważne jest uczestnictwo w narodowych programach zbrojeniowych m.in. CSAR ZOP, Wisła, bezzałogowe statki powietrzne oraz rozszerzanie zakresu działalności eksportowej i cywilnej w oparciu o certyfikat PART-145.

Nadrzędnym celem działalności Spółki jest utrzymanie potencjału obronnego Sił Zbrojnych RP. Obecnie realizujemy szereg umów wykorzystując 100% mocy produkcyjnej firmy. Są to zarówno kluczowe umowy jak również zamówienia z rynku cywilnego. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom obecnych i przyszłych klientów nieustannie zwiększamy zatrudnienie w przedsiębiorstwie oraz modernizujemy infrastrukturę.