- Obecny stan grupy kapitałowej PGZ jest bardzo trudny, daleki od zadowalającego. Za kilka dni przedstawię „Program Sanacji Grupy PGZ”. Będzie to dokument zawierający dość radykalne rozwiązania zarówno w spółce matce, czyli PGZ S.A., jak i w spółkach zależnych. Uprościmy strukturę. Należy się także spodziewać zmian dotyczących zatrudnienia - w rozmowie z Łukaszem Prusem mówi Zbigniew Gryglas, podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych, odpowiedzialny za nadzór nad Polską Grupą Zbrojeniową.

Łukasz Prus, Zespół Badań i Analiz Militarnych: Jakiś czas temu zapowiedział Pan dokonanie przeglądu spółek z grupy PGZ. Jak Pan ocenia obecny stan Polskiej Grupy Zbrojeniowej oraz jej poszczególnym spółek? Czy jest on zadowalający? Czy w związku z tym przeglądem należy spodziewać się zmian personalnych w zarządach spółek przemysłu obronnego?

Zbigniew Gryglas, podsekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych: Obecny stan grupy kapitałowej PGZ jest bardzo trudny, daleki od zadowalającego. Poza nielicznymi „jaskółkami” świat uciekł nam technologicznie. Strategia modernizacji Sił Zbrojnych RP podlega zbyt częstym zmianom. Zbyt mało miejsca poświęcamy transferze technologii i „polonizacji”, a to winna być reguła postępowania przy zagranicznych zakupach zbrojeniowych, gdyż tylko produkcja w kraju zapewni nam całkowite bezpieczeństwo dostaw w czasach pokoju i sytuacjach nadzwyczajnych. Bardzo skromnie wygląda też eksport polskiego uzbrojenia.

Za kilka dni przedstawię „Program Sanacji Grupy PGZ”. Będzie to dokument zawierający dość radykalne rozwiązania zarówno w spółce matce, czyli PGZ S.A., jak i w spółkach zależnych. Uprościmy strukturę. Należy się także spodziewać zmian dotyczących zatrudnienia.

Moim celem jest wzmocnienie Grupy poprzez ściślejszą współpracę z Ministerstwem Obrony Narodowej (MON), oparcie rozwoju Grupy na wieloletnich kontraktach MON, umowach offsetowych i wzroście eksportu. W tym ostatnim zakresie wystąpię do Premiera z wnioskiem o powołanie specjalnego, wąskiego Zespołu Rządowego.

Jak Pan skomentuje ubiegłoroczny wynik finansowy zanotowany przez Grupę Kapitałową PGZ?

Wynik finansowy jest rezultatem utworzenia szeregu rezerw i odpisów i nie ma bezpośredniego wymiaru gotówkowego, jednakże należy go uznać jako wysoce niezadowalający.

Jaką przyszłość widzi Pan przed polskim sektorem zbrojeniowym? Jakie kierunki rozwoju należy przyjąć?

Jak wspomniałem wyżej sanację Grupy oprzemy o wieloletnie programy MON i eksport. Skok technologiczny muszą nam zapewnić dobrze wynegocjowane i zrealizowane umowy offsetowe. Nasze dotychczasowe doświadczenia w tym zakresie są nikłe.

Czy możemy już powiedzieć, że przeniesienie PGZ spod nadzoru MON pod nadzór MAP przyniosło wymierne korzyści?

Oba modele nadzoru właścicielskiego (sprawowany przez Ministerstwo Aktywów Państwowych i MON) mają swoje zalety i wady.

Powiązanie z MON ułatwia dostęp do krajowych kontraktów, jednakże podstawą sukcesu Grupy jest jej konkurencyjność na rynku krajowym i zagranicznym oraz presja na efektywność, a można to wszystko realizować skuteczniej w ramach MAP.

Jakie główne problemy w zakresie funkcjonowania przemysłu obronnego zidentyfikował Pan wskutek dokonanego przeglądu spółek PGZ?

Jestem wciąż w trakcie analiz, ale podstawowe to zmienność strategii, programów i zamówień, a także długotrwałość procedur zakupowych. Wierzę, że usprawni je w sposób znaczący mająca powstać Agencja Uzbrojenia. Mamy też często do czynienia z typowym „syndromem budżetówki”. Przetargi ogłaszane są w końcówce roku z nierealnymi terminami wykonania i wymogami. Skutkuje to brakiem rytmicznością produkcji, przeciąganiem terminów dostaw i często karami umownymi.

Czy w najbliższym czasie możemy spodziewać się działań mających na celu restrukturyzację PGZ? Jeśli tak, to na czym one będzie polegała? Swego czasu mówiło się o utworzeniu grup domenowych, skupiających spółki o określonej specjalizacji, czy nawet likwidację „czapy korporacyjnej”, czyli spółki PGZ S.A.

Jak wspomniałem, za kilka dni przedstawię dość radykalny „Program Sanacji” - uzdrowienia Grupy. Zdefiniujemy na nowo zadania „spółki matki” i do tych zadań dopasujemy strukturę i zatrudnienie. Znacznie uprościmy też grupę kapitałową. Poza wyjątkami, pozbędziemy się działalności ubocznej, nie związanej z produkcją obronną. Główną działalność skoncentrujemy w kilku domenach - dywizjach grupujących spółki w konkretnych dziedzinach.

Jeszcze niedawno zarząd PGZ zapowiadał restrukturyzację firm stoczniowych, które dzisiaj należą do grupy. W grę wchodziło np. połączenie PGZ Stoczni Wojennej ze Stocznią Remontową „Nauta”. Czy projekt taki jest wciąż rozpatrywany?

Przyszłość „dywizji morskiej” będzie zależała od realizacji planów modernizacji Polskiej Marynarki Wojennej ( m.in. programu Miecznik).

Zapowiadana jest realizacja kilku dużych programów zbrojeniowych. Sporo mówi się o pozyskaniu systemu obrony przeciwlotniczej Narew oraz budowie nowych okrętów ramach programu Miecznik. Jaki będzie udział polskiego przemysłu w tych programach? Czy zapadły już decyzje dotyczące formuły udział PGZ w tych przedsięwzięciach?

Program Narew to, ze względu na obszar działania, podstawa polskiej tarczy obronnej. Nie spełni swojego zadania jeśli nie będzie w całości powstawał w Polsce. To jednocześnie szansa na pozyskanie nowych kompetencji i technologii przez takie fabryki jak Mesko. Program Miecznik to z kolei być albo nie być Stoczni Wojennej (SW). Bez jego realizacji w kraju będziemy zmuszeni zamknąć SW.

Inna kwestia to współpraca PGZ z przemysłem prywatnym, który często skarży się, że jest dyskryminowany i niedopuszczany do udziału w postępowaniach zakupowych, chociaż często dysponuje produktami lepszymi i tańszymi od tych oferowanych przez PGZ. Co zrobić, żeby zacieśnić współprace z sektorem prywatnym i tym samym uzyskać synergie w działaniach na rzecz bezpieczeństwa państwa?

Kwestia współpracy z krajowym przemysłem prywatnym jest kluczowa. Odgrywa on coraz większą rolę i ta tendencja będzie się umacniać. Chciałbym doprowadzić do swoistego „modus vivendi” sektora prywatnego i państwowego. To nie forma własności jest najważniejsza, a efektywność i zdolność do oferowania polskiej armii najlepszych rozwiązań.

Nie sposób nie zapytać o eksport PGZ, który jest jej piętą achillesową. Od kilku lat, co najmniej od utworzenia PGZ, państwowy przemysł nie zdobył żadnego poważnego kontraktu eksportowego. Tymczasem w bliskim sąsiedztwie Polski są obszary, w którym polski przemysł mógłby konkurować z innymi firmami. Przykładowo, Ukraina właśnie przymierza się do pozyskania systemu artyleryjskiego w standardzie NATO. Nasza haubica Krab ze Stalowej Woli mogłaby zostać zaoferowana Ukraińcom, ale tak się nie stało. I wszystko wskazuje na to, że Kijów kupi haubice kal. 152 mm Dana od czeskiej firmy Excalibur Army. Czy nie jest to kolejny przykład szansy, którą stracił polski przemysł?

Moim celem jest znaczący wzrost eksportu. To może być istotne źródło pozyskiwania środków na modernizację naszego przemysłu obronnego. Powołam specjalny, bardzo sprawny Zespół. Kluczowe są jednak zamówienia MON, bo nikt za granicą nie kupi od nas uzbrojenia, które nie znalazło uznania na „rynku macierzystym”.

Dziękuję za rozmowę.