– Z perspektywy czasu, tych kilku lat, należy postawić pytanie: czy założone na starcie cele zostały zrealizowane? Ze smutkiem muszę powiedzieć, że nie. Żartobliwie można powiedzieć, że jedyny aspekt, w którym Grupa PGZ notuje wysokie wyniki, to fluktuacja kadry zarządzającej w tempie niespotykanym na świecie – mówi Sławomir Kułakowski, Prezes Polskiej Izby Producentów na Rzecz Obronności Kraju.

Łukasz Prus, ZBiAM: W grudniu minie siedem lat od rozpoczęcia procesu konsolidacji przemysłu zbrojeniowego pod szyldem Polskiej Grupy Zbrojeniowej. Jak, z perspektywy tego okresu, ocenia pan tę konsolidację? Nadzieje były duże. Mówiło się o synergii, ekspansji biznesowej, budowie silnego gracza na rynku europejskim… Czy projekt utworzenie i dotychczasowe funkcjonowanie PGZ można uznać za sukces?

Sławomir Kułakowski, Prezes Polskiej Izby Producentów na Rzecz Obronności Kraju: Kilka lat temu byłem jednym z niewielu zwolenników utworzenia Polskiej Grupy Zbrojeniowej i konsolidacji państwowego przemysłu zbrojeniowego. Byłem wówczas przekonany, że Polska jest w stanie stworzyć silny koncern obronny, który będzie oddziaływał na region Europy Środkowo-Wschodniej i będzie solidnym partnerem koncernów zachodnich w ich projektach realizowanych w tej części kontynentu. Uważałem również, że bez silnego koncernu państwowego prywatne firmy zbrojeniowe nie będą mogły dobrze się rozwijać. I faktycznie, jeśli spojrzymy na najbardziej eksponowane produkty PGZ, to wyraźnie widać w nich poważny wkład sektora prywatnego.

Niemniej, z perspektywy czasu, tych kilku lat, należy postawić pytanie: czy założone na starcie cele zostały zrealizowane? Ze smutkiem muszę powiedzieć, że nie. Żartobliwie można powiedzieć, że jedyny aspekt, w którym Grupa PGZ notuje wysokie wyniki, to fluktuacja kadry zarządzającej w tempie niespotykanym na świecie.

Po blisko siedmiu latach widzimy, że cel strategiczny konsolidacji przemysłu nie został osiągnięty. Nie zwiększono eksportu. Eksport produkcji specjalnej zresztą, chociaż i tak był niewielki, w 2019 r. – w skali całego sektora obronnego – spadł aż o 120 mln euro. Co ciekawe, jeżeli przejrzymy dokumenty, to zauważymy, że w latach 2014-2019 centralna PGZ, czyli spółka Polska Grupa Zbrojeniowa S.A., ani razu nie wystąpiła o udzielenie koncesji na eksport uzbrojenia. PGZ S.A. nie zawarła w tych latach ani jednego kontraktu eksportowego. Efekty działania Departamentu Handlu Międzynarodowego PGZ SA przez ostatnie lata są niewielkie. Wprawdzie jeszcze w 2018 r. prezes Błażej Wojnicz zapowiadał, że otworzy biuro PGZ na Węgrzech, ale nic z tego nie wyszło, a sam prezes został niedługo po tej zapowiedzi odwołany. Od momentu utworzenia PGZ SA nie zwiększył się także potencjał eksportowy grupy. Pomimo tego, że wprowadzono do produkcji nowe wyroby, potencjał eksportowy Grupy PGZ zmniejszył się. Jest tak dlatego, ponieważ w wielu tych produktach znajdują się komponenty firm zagranicznych, które nakładają na stronę polską pewne ograniczenia, np. dotyczące sprzedaży eksportowej. Najbardziej zaawansowane produkty PGZ są więc przeznaczone, de facto, wyłącznie na rynek krajowy.

Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest uzależnienie Polskiej Grupy Zbrojeniowej od zamówień z resortu obrony. Dodatkowo w 2019 r. grupa zanotowała ponad miliard zł straty.

Na przestrzeni ostatnich lat w PGZ SA nie zmienił się ani styl zarządzania, ani mentalność kadry, co przekłada się także na gorsze wyniki finansowe grupy. Miliard zł straty, mimo, że jest to efekt trwałego spadku wartości certyfikatów Grupy MASRS, jest to katastrofa nie tylko biznesowa, ale też wizerunkowa. Rodzi to też określone reperkusje prawne. W tej sytuacji kierownictwo PGZ powinno poszukać partnerów, którzy pomogą pomóc w podreperowaniu biznesu, zwłaszcza na rynkach zagranicznych. Tymczasem centrala podjęła decyzję, że spółki PGZ nie mogą już należeć do Izby, bo kłóci się ze strategią i polityką wizerunkową PGZ. To kolejna wojenka polsko-polska. Nie chcę jednak się żalić, więc skończmy ten temat.

Inna sprawa to współpraca wewnątrz grupy. Czy po upływie kilku lat możemy ocenić wpływ funkcjonowania centrali PGZ na kondycję spółek należących do grupy?

Powiem tak: spółki od centrali oczekiwały o wiele więcej. Dzisiaj sytuacja wygląda w ten sposób, że spółki na podstawie umów cywilno-prawnych scedowały pewne uprawnienia na centralę, za co zresztą muszą płacić. Nie oznacza to jednak, że kodeks prawa handlowego zwalnia prezesów spółek z odpowiedzialności za firmę.

PGZ miała być strukturą biznesową wspierającą konsolidację, budującą synergię pomiędzy przedsiębiorstwami, wspierającą eksport i prace badawczo-rozwojowe oraz rozwijającą relacje międzynarodowe. Tymczasem centrala dzisiaj raczej ustawia się roli poborcy finansowego. W ostatnich latach spółki przeważnie rozwijały się tylko dlatego, że albo kierownictwo danej firmy samo znalazło pomysł na rozwój, albo realizowało jeszcze koncepcje z poprzednich lat. Niektórym firmom, jak np. Nitrochemowi, pomogła koniunktura międzynarodowa, przede wszystkim zamówienia z USA.

Jeżeli zważymy wszystkie plusy i minusy, to musimy stwierdzić, że centrala PGZ jest w chwili obecnej bardziej obciążeniem, a nie wsparciem, dla spółek przemysłu obronnego. Wsparcie biznesowe nie jest zauważalne, za to centrala pobiera 5 proc. od przychodów spółek, a także pobiera dywidendę od zysku, jeżeli on jest.

Przedstawiona przez pana sytuacja jest przygnębiająca. Strata – potężna, eksport centrali – zero zł. Co w związku z tym należy zrobić, żeby wyprowadzić polski przemysł obronny z impasu? Z pewnością obserwuje pan rynek w regionie. Jak zachowują się firmy zbrojeniowe, które znalazły się w podobnej sytuacji co PGZ?

W przypadku całej Grupy PGZ, jeżeli odejmiemy dotacje i dofinansowania rządowe, mamy do czynienia ze strukturą trwale nierentowną na poziomie ponad minus 3%.  Natomiast Centrala PGZ notuje stale zyski. Jeżeli chodzi o trendy na rynku zbrojeniowym, to poważne zachodnie koncerny obronne kontynuują rozwój na podstawie swoich wieloletnich strategii. W zasadzie permanentnie prowadzą akwizycje mniejszych firm i jednocześnie pozbywają jednostek biznesowych, które uważają za zbędne. Co ważne, zachodnie firmy coraz częściej orientują się na konkretne dziedziny. W zasadzie nie ma takiegozachodniego koncernu zbrojeniowego, który zajmowałby się wszystkim tak jak to obecnie robi PGZ.

Jeżeli chodzi o słabsze firmy zbrojeniowe – przykładem może być ukraiński koncern Ukroboronprom – to stawiają one na ścisłą specjalizację, ponieważ w przeciwnym wypadku, w normalnych warunkach rynkowych, szybko przegrałyby konkurencję z firmami zachodnimi. W innych państwach w celu wspierania przemysłu powołuje się też specjalne ministerstwa odpowiedzialne za nadzór nad przemysłem zbrojeniowym. Z taką sytuacją mamy do czynienia np. w Egipcie, Azerbejdżanie, Armenii, Pakistanie czy Australii. W sierpniu br. takie ministerstwo utworzyła też Ukraina. Jednocześnie Kijów reorganizuje Ukroboronprom. Kilkadziesiąt zakładów zostanie przeznaczonych do prywatyzacji, lub likwidacji. Z pozostałych firm powstanie sześć koncernów domenowych. Umożliwi to sprawne zarządzanie przemysłem. Nie da się efektywnie zarządzać strukturą składającą się z kilkudziesięciu firm, z których niemal każda ma inne priorytety, z czym mamy do czynienia w przypadku PGZ.

Sądzę, że dzisiaj nad przyszłością polskiego przemysłu obronnego nie powinno zastanawiać się kierownictwo PGZ. Sprawy w swoje ręce powinien wziąć właściciel, czyli Skarb Państwa. Rząd powinien przeprowadzić analizę trendów na globalnym rynku i dostosować do nich polski przemysł. Inaczej polskie firmy nigdy nie staną się równoprawnym partnerem dla koncernów zachodnich. Moim zdaniem dobrym kierunkiem będzie reorganizacja biznesowa przemysłu w duchu, w jakim jest ona przeprowadzana w innych państwach, zwłaszcza tych, które chcą szybko nadrobić straty, ale jednocześnie boją się otwartej konkurencji rynkowej z zagranicą. Dobrym kierunkiem jest właśnie utworzenie kilku koncernów produktowych, które będę efektywnie reagować na zmieniającą się sytuację w kraju i na świecie, niewykluczone, że w ramach mocno odchudzonego i zreorganizowanego przez właściciela PGZ SA.   

W tej chwili pragmatyka w PGZ idzie w zupełnie innym kierunku, czyli raczej zacieśniania nadzoru centrali nad spółkami i coraz silniejszego oddziaływania na nie.

Ale to nie jest działanie probiznesowe. To działanie wyłącznie administracyjne. Są to czynności urzędnicze, które z powodzeniem mógłby realizować np. odpowiedni departament nadzoru np. w resorcie aktywów państwowych czy innym ministerstwie. Byłoby to zresztą o wiele tańsze, ponieważ ministerstwo nie pobierałoby za te działania 5 proc. od przychodów spółek. W tej chwili można powiedzieć, że centrala PGZ to praktycznie ministerstwo-bis, tylko dużo droższe w utrzymaniu. Dzisiaj wygląda to tak, że spółka, która dobrze sobie radzi i uzyskuje zysk, musi przelewać do PGZ najpierw 5 proc. od przychodów, a później jeszcze dywidendę od zysku. Zysk ten zresztą siłą rzeczy jest mniejszy niż mógłby być, ponieważ wcześniej spółka musi zapłacić te 5 proc. od kontraktu. To bardzo dużo, biorąc pod uwagę, że marża zakładu na kontrakcie zazwyczaj wynosi kilka procent.

Z drugiej strony pomysły konsolidacji poszczególnych spółek w grupy produktowe czy domenowe co jakiś czas wracają. Do tej pory jednak nie zdecydowano się na realizację tej idei. W jaki sposób należałoby przeprowadzić tę operację, żeby uchronić się przed popełnieniem błędów, które zaważą na przyszłości kolejnego projektu konsolidacyjnego?

To oczywiście nie jest proste. W PGZ są firmy, które świetnie sobie radzą i mają duży potencjał rozwojowy. Takie spółki trzeba jeszcze wzmacniać i stwarzać im lepsze warunki do działania. W grupie jest też sporo firm jednego produktu, które po pierwsze sprzedają tylko na rynek krajowy, a po drugie jeszcze sobie przeszkadzają nawzajem. Trzeba dokonać przeglądu wszystkich firm i niektóre, które nie rokują rozwoju w sektorze zbrojeniowym, poddać daleko idącej restrukturyzacji Ze spółek PGZ można sformować trzy, może cztery mniejsze, prężnie działające koncerny domenowe, które nie będą nad sobą miały centrali pobierającej prowizję. Należy też zrobić wszystko, aby w przemyśle utrzymać kompetentne kadry. Nie mam na myśli wyłącznie inżynierów. Dotyczy to też menadżerów i ludzi potrafiących budować długotrwałe relacje z partnerami. To jest bardzo ważne na tym rynku. Sama Centrala PGZ, zatrudniająca docelowo kilkadziesiąt osób, powinna się skupić tylko na wsparciu grup domenowych, w oparciu o realne relacje biznesowe a nie administracyjne. Im szybciej dokonamy tych zmian, tym realniejsze są szanse dla polskiego przemysłu obronnego na osiągnięcie pozycji wiodącego gracza w tym regionie Europy.

Dziękuję za rozmowę.